No más gestión de Recursos Humanos
La era del conocimiento ha llegado (hace rato). Los empleados ya no son mercancías, sino protagonistas de su propio desarrollo. Se están diferenciando constantemente entre sí, y hay más trabajadores con conocimientos diversos y necesarios que los puestos que los requieren. Además, el número de trabajadores está muy por debajo de la oferta que pueden hacer las organizaciones. Por último, es la sociedad la que demanda valor añadido a su vida cotidiana, ya no sólo productos o servicios.
Esta demanda de valor agregado es una realidad solo comparable a una era preindustrial, donde el valor del conocimiento en manos de los artesanos era lo que destacaba en el mundo del trabajo.
Recursos Humanos tiene la responsabilidad de garantizar que las organizaciones perduren en el tiempo en función del conocimiento actual y futuro. Solo aquellas organizaciones que logren entender a los colaboradores, sus necesidades y deseos, permanecerán para que sean ellos quienes elijan trabajar en la empresa. La elección es y debe ser mutua.
¿Por dónde empiezo?
La gran pregunta a responder por Recursos Humanos es: ¿qué pasa cuando el cambio es la única constante y lo que creo saber, una vez que lo domino, ya está obsoleto? La respuesta parece obvia y es “adaptación”. Lo interesante es que Recursos Humanos ya no debe trabajar solo para aquellos que ya están en la organización, sino también para aquellos que aún no lo están, y que queremos que lo hagan.
Recursos Humanos debe pensar en el camino completo para las personas, diseñando sus estrategias antes, durante y después de la relación profesional.
Pensando en acciones de bajo riesgo, Recursos Humanos puede:
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Continuar con su gestión tradicional realizando las mejoras que considere oportunas.
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Escuchar con más atención e intención a sus personas, añadirlas a los diseños y establecer un marco ágil basado en el design thinking.
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Escuchar y diseñar con sus personas para trabajar fuertemente en los procesos de atracción y marca empleadora, así como en el clima de la organización y de cada área.
Sin embargo, también puede romper el molde y pensar en la disrupción tomando lecciones de marketing, que se ha vuelto personalizada, contextualizada y dinámica.
El objetivo de los últimos años de esta disciplina ha pasado de pasar de un enfoque egocéntrico a una perspectiva en la que el consumidor está en el centro. Esto se ha logrado a través de la gestión integral de experiencias y la comprensión profunda de los comportamientos.
Hay una evaluación constante de experiencias que hacen que la balanza se incline hacia lo positivo o lo negativo, y que una vez hecho este análisis, la organización será elegida o no (ya sea para comprar o quedarse).
Por lo tanto, Recursos Humanos podría asumir mayores riesgos que impliquen una mayor entrega de valor a los empleados (actuales y futuros). En este sentido, Recursos Humanos podría tomar como punto de partida para el diseño de sus procesos lo expuesto por Lakshmi Ramarajan, quien afirma que para generar relaciones doblemente beneficiosas, se deben considerar tres características:
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Mutualidad: relaciones construidas a través de expectativas doblemente claras, con aprendizaje y comunicación constante y regular. El autor señala que, en las relaciones no mutuas, algunas de las dos partes pueden sentirse ventaja o ventaja de la otra. Ejemplos de tal pensamiento son: sensación de pérdida de tiempo, esfuerzo en vano, que podría combinarse con un bajo rendimiento y, finalmente, con la pérdida de compromiso y voluntad de permanecer en la organización.
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Resiliencia: ante presiones ambientales o momentos no deseados, relaciones como las que surgen invitan a ambas partes a enfrentar los desafíos juntos. Esto genera, en cierta medida, un aprendizaje continuo (característico de la mutualidad descrita anteriormente).
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Multiplicidad: se propone que existan dos tipos de objetivos, por tanto múltiples, en cualquier relación laboral. Por un lado, el puramente laboral, para el que se busca el rendimiento. Por otro lado, los objetivos relacionales, que involucran aspectos emocionales y psicológicos. Según el autor, los dos objetivos son indivisibles entre sí y, según la encuesta de la presente investigación, también.
No todo es diseño exponencial
Además, Ramarajan plantea algunas barreras estructurales que deben ser consideradas. Estos son el poder formal (la posibilidad de otorgar recompensas y castigos), el sistema (procesos y regulaciones) y los grupos (similitudes y diferencias entre las personas), de los que Recursos Humanos debe hacerse eco para revisar la forma de relacionarse y diseñar políticas de acuerdo con los objetivos de talento y desempeño empresarial que se quieren alcanzar.
Recursos Humanos también debe considerar que en cualquier proceso propuesto (e inherente a cualquier participación humana) existen sesgos que deben revisarse constantemente para estar a la altura del contexto y sus constantes cambios. Recursos Humanos debe agregar valor definiendo las capacidades necesarias para la organización, diseñando el modelo de liderazgo y también la cultura. La forma de hacerlo es a través del diseño integrado e innovador de prácticas en torno a las personas, el rendimiento, la información y el trabajo requerido.
Hay un punto neurálgico
Independientemente de los procesos, hay un elemento inherente de la organización que Ulrich menciona: la cultura. Es necesario que la cultura se trabaje en todas sus formas para que los estándares de todo lo que sucede dentro de la organización y es provocado fuera de ella tengan un sentido común y aspiracional, motivador y movilizador (Groysberg, Lee, Price y Cheng, 2018).
Se deben diseñar experiencias laborales y actividades orientadas al desarrollo individual y organizacional que sean mutuamente controladas por el empleado y la empresa. De esta forma, será la propia persona quien defina sus objetivos y los medios para alcanzarlos en línea con los carriles definidos por la organización en la que se consideren los puestos previamente diseñados.
Antes de cruzar, mirar para ambos lados
Desde una perspectiva organizacional, las necesidades actuales y futuras de personal deben ser consideradas y dentro de la misma organización comunicar constantemente las opciones y oportunidades de carrera, con sus consiguientes desafíos de aprendizaje. Desde la perspectiva personal, la organización debe identificar las brechas de desarrollo de cada empleado para que se perciban desafiados y vislumbren intereses y objetivos a medida que su situación avanza o cambia.
La organización puede proponer experiencias de exploración de carrera en términos de intereses, fortalezas y oportunidades de mejora para que puedan trabajar y diseñar planes de acción adaptados a cada persona. Por su parte, estos deben asumir la responsabilidad de su carrera de la misma manera y el empleador debe capacitarlo para ello. Otras prácticas que la organización puede diseñar para desarrollar el compromiso en sus empleados son:
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Identificación del potencial
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Identificación de puestos clave
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Planes sucesorios
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Aplicaciones internas
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Tutoría
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Coaching
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Conversaciones sobre la carrera
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Proceso de gestión del rendimiento
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Comentarios 360
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Adiestramiento
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Asignaciones de proyectos
El desafío común que deben enfrentar las empresas en su conjunto y en muchos casos Recursos Humanos como principales responsables de la definición de prácticas y políticas, es prestar atención a las individualidades y dejar de pensar en sus empleados sobre la base de indicadores que ofrecen promedios y pierden de vista la singularidad.
